Examples of mission

Exemples de mission
Accompagnement stratégique du Système de management de la DSI 2009-2013
Exemple de démarche de système de management intégré
Diagnostic et schéma directeur du Système d’information
Exemple de démarche de schéma directeur SI
Renforcement des pratiques de management
Exemple de démarche de montée en compétence de la ligne managériale
Mise en place d’un système de management de la performance du département Cloud Services, certifié ISAE 3402, ISO 20 000 et ISO 27 001.
Exemple de démarche de maitrise des risques
Direction de programmes en France et à l'international
Pilotage du programme d'installation du SI Supply Chain sur l'ensemble du réseau FT
Exemple de démarche de direction de programme

Cegedim

Cegedim fournit des prestations de services, des outils formels et adaptés à son métier d’opérateur cloud pour obtenir l’accréditation ISAE 3402. Cette norme International Standard on Assurance Engagements 3402, traite de l’efficacité du contrôle interne, l’accréditation étant délivrée par des cabinets de commissariat aux comptes. Partant de l’idée qu’une activité sous-traitée ou externalisée se doit d’êinformatiques, des logiciels spécialisés, des services de gestion de flux et de bases de données. Ses offres s’adressent aux industries de santé, laboratoires pharmaceutiques, professionnels de santé et compagnies d’assurance. Leader mondial du CRM santé, Cegedim est également un des premiers fournisseurs de données stratégiques consacrées à ce secteur.

Afin de répondre aux attentes de ses marchés, Cegedim Assurances a choisi d’installer des dispositifs de contrôles tre maîtrisée en termes de risques, tout fournisseur de services doit pouvoir justifier de la pertinence et de l’opérationnalité de ses contrôles.

Intervention Eurynome

Eurynome Associés a conçu une démarche adaptée au contexte, basée sur le management des risques, privilégiant simplicité et opérationnalité tout en favorisant le déploiement du management par les processus. Les consultants Eurynome Associés a ainsi accompagné la Direction et les managers du département Cloud Services, tout au long de la démarche.

La première étape a vu la construction d’une cartographie des services délivrés aux clients ainsi que les macro-processus producteurs de ces services. Le rapprochement avec ITIL a permis de retenir 14 processus. Structurer le système de contrôle autour de la cartographie des processus, a permis de le positionner dans la chaîne de valeur de l’entreprise, et ainsi comme levier de contribution à sa performance.

Les propriétaires de processus ont ensuite réalisé l’analyse des risques opérationnels et la formalisation des moyens de maîtrise tandis que la direction conduisait l’analyse des risques majeurs.

Dans l’étape ultime, les propriétaires de processus ont élaboré une matrice de contrôle par processus, repère essentiel pour l’audit. Cette matrice synthétise par activité du processus, les risques, les objectifs de contrôles, l’activité de contrôle, le responsable, le type de contrôle (manuel, automatique, préventif, détectif, correctif), la fréquence du contrôle, la nature de la preuve et le niveau de maturité du contrôle.

Choix méthodologiques

La norme ISAE 3402 porte sur la production par un organisme d’audit, de rapports relatifs au contrôle interne de prestataires de services, mais ne comporte aucune exigence sur les contrôles et ne fournit aucune indication sur leur choix. Eurynome a donc retenu le référentiel ITIL V3, pour déterminer les contrôles les plus pertinents et rendre incontestable l’analyse de risques.

Pour que la dynamique de mobilisation atteigne tout le département Cloud Services, Eurynome a retenu une double approche :

Focaliser la démarche sur la maîtrise de l’ensemble des activités de production des services, considérant que toutes concourent à la mise sous contrôle des flux financiers ;

Embarquer l’intégralité de la ligne managériale dans la démarche afin de la faire progresser au même rythme et enrichir le système de management existant d’un nouvel outil opérationnel.

S’agissant d’élaborer un dispositif de contrôle, Eurynome Associés a naturellement retenu le référentiel COSO.

Résultats obtenus

L’accréditation ISAE 3402, fondée sur des normes internationalement reconnues apporte une réponse aux exigences de transparence des corps de contrôles et de nos clients.

La capacité managériale en sort renforcée : plus de réactivité dans la prise de décision, une gouvernance clarifiée sur des points de jonction entre services. Ainsi le management transverse par les processus s’est étendu à l’ensemble des activités du département alors qu’il était cantonné à la gestion des incidents et des changements.

Des contrôles dont le sens est clair et la valeur questionnée régulièrement dans des comités processus, au profit d’une meilleure maîtrise des activités.

ASP

L’ASP a vu le jour le 1er avril 2009 de la fusion des établissements CNASEA et AUP. Son périmètre d’intervention recouvre la totalité des missions des anciennes structures et il déploie ses savoir-faire de gestion administrative et financière d’aides publiques, de contrôle des processus de gestion, d’ingénierie administrative et de mise en œuvre de politique publique, d’évaluation et de suivi de ces politiques dans les domaines suivants :

  • L’emploi et la cohésion sociale
  • La formation professionnelle
  • Le développement rural
  • L’écologie et le développement durable
  • Les affaires sociales

L’ASP doit faire face à des enjeux forts de rationalisation des moyens, de lisibilité des activités, de pilotage des coûts et de maîtrise du niveau de qualité des services fournis aux partenaires et bénéficiaires.

Conscient de cet objectif, l’ASP a décidé de réaliser un diagnostic de ses systèmes d’information et de se donner une feuille de route cohérente et maîtrisée en construisant son schéma directeur des SI à 3 ans.

Intervention Eurynome

Eurynome associés a dans un premier temps établi une vision globale et partagée du patrimoine SI de l’ASP, identifier les pistes de réflexion à approfondir pour rechercher des gains économiques tout en sécurisant le fonctionnement courant, apporter un regard critique sur le fonctionnement de l’organisation SI et la gouvernance en place.

La deuxième phase de la démarche a été consacrée à la construction d’une vision cible du SI de l’ASP servant au mieux les grands enjeux des prochaines années de l’opérateur. Afin de sécuriser l’évolution du SI de l’ASP, cette vision cible a été exprimée sous forme d’un plan d’urbanisation, d’une architecture fonctionnelle et technique cible et d’un plan de sous-traitance.

La troisième phase a permis d’élaborer les conditions de mise en œuvre de la cible proposée et d’identifier les ressources à mobiliser tant sur le plan budgétaire que technique, humaines et méthodologique.

Choix méthodologiques

Afin d’ancrer les réflexions sur les évolutions du SI dans la réalité quotidienne de l’ASP, chaque étape de la mission s’est appuyée sur une formalisation du métier des Directions opérationnelles sous forme d’une analyse des processus clés pour la phase de diagnostic et d’une formalisation de la stratégie de réponse à sa mission fondamentale en tant qu’opérateur de paiement pour la seconde. La réussite du schéma directeur dépendait de la jonction des deux angles de vue que sont le métier et la technologie.

Compte tenu des obligations de l’ASP et de la multiplicité des SI résultants de l’histoire, un autre point important résidait dans la gestion de la transition des systèmes informatiques en place vers la cible. Une analyse rigoureuse en collaboration avec les équipes de l’ASP des contraintes à prendre en compte a permis d’identifier les horizons de fin de vie des systèmes et d’ajuster au mieux les chantiers de construction des nouveaux outils. Ce point était essentiel pour assurer le réalisme de la trajectoire tant technique que budgétaire.

Résultats obtenus

Le Schéma Directeur SI permet de clarifier la vision du patrimoine SI de l’ASP, de son rôle dans le fonctionnement de l’organisation, de sa gouvernance, et des moyens financiers, organisationnels ou humains mobilisés pour le faire vivre et évoluer.

Des choix partagés sur les fondamentaux d’architecture SI nécessaires à une évolution cohérente du SI sont posés et les objectifs stratégiques à moyen terme établis. La trajectoire permet de fiabiliser la réalisation des projets associés en les intégrant de façon volontariste mais réaliste dans le cycle de vie de l’ASP.

Dans l’univers de l’ASP dominé par les contraintes règlementaires et les calendriers de mise en œuvre impératifs, la cible SI ainsi définie montre le cap à tenir tout en s’adaptant au terrain.

France Télécom

Intervention Eurynome

Choix méthodologiques

Résultats obtenus

Pôle emploi

Dans sa démarche d’amélioration de sa performance, la Direction Général Adjointe des Systèmes d'Informations a fait le choix d’intégrer dans ses façons de faire les exigences et pratiques professionnelles apportées par les référentiels normatifs ou de bonnes pratiques des métiers du SI (ISO20000, ISO27001).

Face à la professionnalisation parfois corporatiste des DSI, appliquant des référentiels par métiers (qualité, production, études, sécurité) et conduisant à la mise en place de systèmes étanches selon des démarches orthodoxes, la Direction Général Adjointe SI a décidé de construire un système intégré qui transcende ces approches au profit d’une maîtrise globale du SI.

Intervention Eurynome

Partant d’une indépendance d’esprit reconnue et d’une expérience probante dans les secteurs ou sujets abordés, Eurynome Associés a nourri la réflexion collective pour aider la DSI de Pôle emploi à atteindre des nouveaux standards de performance et de fonctionnement attendus et à sécuriser son SI.

Adossé aux référentiels incontournables de la profession, ISO 9001, ISO 20000-1 et ISO 27001, et démontrant le professionnalisme de la structure, le système de management intégré (SMI) mis en œuvre apporte :

  • Aux encadrants: un outil pour faciliter l’agilité de la structure par la modélisation de son fonctionnement et de son pilotage
  • Aux collaborateurs: un repère pour leurs actions et situer leur contribution à la chaine de valeur

Choix méthodologiques

De façon à optimiser la démarche, Eurynome Associés a choisi de décomposer ce projet en trois projets étroitement coordonnés :

  • Le projet Gestion du référentiel de management, qui prend en charge la cohérence du Système de management, son évolution, prépare la Certification, le monitorat et l’audit combiné.
  • Le projet métier Service, qui installe l’ensemble des exigences ISO 20 000 avec les acteurs métier du Service et l’appui de référents sur les principales procédures.
  • Le projet métier Sécurité, qui déploie les exigences ISO 27001 en s’appuyant sur la filière Sécurité

Pour répondre aux enjeux de transversalité du système de management et rendre le projet attractif pour tous, Eurynome Associés a préconisé une animation dynamique et mobilisatrice en ateliers lors de la phrase de cadrage. De notre expérience, pour produire leurs effets, les sessions des ateliers doivent laisser un temps de réflexion aux participants pour leur permettre d’assimiler les éléments fournis. L’appropriation du système de management doit se faire au fur et à mesure de sa construction. Aussi nous proposons une logique de validation dynamique tout au long des sessions des ateliers.

Les actions de déploiement sont identifiées lors de ces ateliers. En effet, une fois décidées les dispositions à mettre en œuvre pour être conforme aux exigences, la question de savoir comment y parvenir se pose de manière naturelle et logique. Pour qualifier au mieux les différentes actions à mener, nous procédons à une analyse détaillée des cibles concernées par chacune des actions ce qui permet d’identifier les types d’actions de déploiement les plus adaptés : formation, e-learning, coaching, accompagnement de proximité, etc. Cette approche analytique permet en outre de mutualiser les actions de déploiement par type de population. Cette analyse des actions à mener et le lotissement par fiche de déploiement constituent les points majeurs du plan de déploiement.

Même si la construction du SMI se base sur des dispositions existantes, l’uniformisation des pratiques entraine inévitablement un changement. C’est ce changement qu’il s’agit de déterminer et d’identifier les actions pertinentes permettant de faciliter la transition pour les collaborateurs entre le Système de Management Qualité actuel et le SMI. Cette activité est conduite dans la continuité de l’activité précédente lors d’ateliers.

Résultats obtenus

S’inscrivant dans une période post fusion, cette approche a permis de parachever l’unification des services et d’en tirer au plus vite tous les bénéfices attendus :

  • Une meilleure transparence du fonctionnement de la DSI dans l’entreprise
  • Une amélioration des pratiques professionnelles de la DSI et de la qualité de service
  • Un renforcement de la culture de la DSI et meilleure cohésion des équipes
  • Une accélération des projets de transformation de la DSI

SANOFI

Dans un contexte de changement radical de ces infrastructures, Sanofi a initié fin 2010 une transformation de son modèle d’organisation et modes de fonctionnement pour devenir plus fonctionnelle, évolutive et innovante.

Cette nouvelle organisation, matricielle avec une hiérarchie pyramidale, implique de nouvelles façons de travailler en transverse et par projets. Chaque rouage de l’organisation impacte les comportements, motivations, capacités d’adaptation pour ne pas dire la culture et les modes de fonctionnement de Sanofi.

Les collaborateurs de Sanofi se voient confrontés à un environnement de changement permanent et de complexité grandissante (procéduralisation, explosion de l’information, interdépendance des acteurs, multiplication des interactions,…), source d’amélioration mais aussi de dysfonctionnements et de conflits.

Au-delà de la cohérence du mode de gouvernance et questions relatives au pilotage global, se pose très vite la nécessité pour relever de tels défis de professionnaliser les managers, chefs de projet et coordinateurs de sites.

Pour les y aider, Eurynome Associés, a développé une approche sur-mesure afin de construire une culture managériale en ligne avec les ambitions de Sanofi et adaptée à son modèle organisationnel. .

Intervention Eurynome

L’harmonisation des pratiques managériales et le renforcement de la capacité managériale de cette population de 1000 personnes, a fait l’objet d’un projet en 4 étapes. .

En premier lieu , la stratégie d’entreprise a été déclinée en ambitions managériales lors d’ateliers afin de définir les comportements managériaux cibles pour soutenir la stratégie. Un diagnostic des pratiques existantes a ensuite été établi afin d’évaluer le profil initial de la communauté des managers et ainsi mieux piloter leur montée en compétence vers le profil cible défini lors de la seconde étape. .

Lors de la seconde étape, la Direction a défini le niveau d’appropriation souhaité pour les sept leviers du Référentiel de Pratiques Managériales Eurynome. Cette décision s’est concrétisée par la définition du «cadre managérial », composé d’un ensemble d’exigences pour guider sa mise en œuvre et permettre la validation de l’atteinte du profil manager cible, suivie par la création d’une boite à outils par profil. .

La troisième étape a regroupé la définition et le déploiement du programme de transformation par lequel la communauté de managers est montée en compétence. Ce programme de transformation est constitué d’un ensemble cohérent de modalités de transformation sélectionnées en fonction du profil cible. .

La dernière étape a concerné le suivi du programme de transformation afin de vérifier la mise en place de conditions favorables à l’atteinte du résultat et d’identifier les éventuelles difficultés. Une métrologie a ainsi permis de mesurer d’une part l’installation des moyens et d’autre part les acquis relatifs aux exigences du référentiel. Complémentairement, la mesure du niveau d’appropriation des nouvelles pratiques obtenu sur chacun des leviers a débouché sur l’identification de nouveaux challenges portant sur l’évolution du référentiel et des moyens de transformation. .

Choix méthodologiques

La mise en œuvre de ce programme s’est traduite par un ensemble de formations en présentiel, en visioconférence et par e-learning, chaque manager décidant au regard de ses objectifs, les formations auxquelles il souhaitait assister. Ces formations ont été complétées par un accompagnement personnalisé des managers volontaires à l’adaptation des pratiques cibles à leur périmètre pour un meilleur ancrage au sein de leur équipe, au travers d’une série de séances de travail individuelles et un suivi approfondi de l’installation des pratiques. .

En parallèle, pour assurer le succès de la démarche, une animation de la communauté des managers a été installée afin de renforcer les relations et la coopération entre managers et faciliter le développement d’une culture collaborative ainsi que le sentiment d’appartenance à une communauté. Cette animation a donné lieu à des ateliers d’échange de bonnes pratiques, des séminaires et la mise en place d’outils collaboratifs. .

Résultats obtenus

Ce véritable programme itératif a facilité la transformation de cette organisation et a permis de renforcer l’efficacité de son modèle opérationnel : .

  • En harmonisant et renforçant les pratiques de gestion au sein de cette organisation
  • En diffusant la vision, les valeurs et la mission de celle-ci à l’ensemble des échelons de la ligne managériale
  • En fournissant aux Managers les moyens d'être plus efficaces au quotidien dans leurs décisions et actions.
  • En développant les capacités des Managers de travailler au sein d’une organisation matricielle avec des équipes multiculturelles et dispersées géographiquement, permettant ainsi à chaque Manager de responsabiliser son équipe et de la conduire vers le succès en utilisant quotidiennement des pratiques et comportements adéquats.
  • En favorisant un état d'esprit d'amélioration continue et collective.